Golpear los libros: por qué Travis Kalanick llevó a Uber al juego de autos sin conductor


Si pensaba que la ciencia espacial era difícil, intente entrenar una computadora para cambiar de carril de manera segura mientras está detrás del volante de un SUV de tamaño completo en un tráfico denso. Los desarrolladores de vehículos autónomos se han enfrentado a innumerables desafíos similares en las últimas tres décadas, pero parece que nada hace girar las ruedas de la innovación como una competencia buena y pasada de moda, una que DARPA estaba más que feliz de ofrecer.

En Impulsado: la carrera para crear el automóvil autónomo, Persona enterada editor senior y ex Transporte por cable El editor, Alex Davies lleva al lector a un recorrido inmersivo por los «Grandes Desafíos» de DARPA, las pruebas de vehículos autónomos de la agencia que atrajeron a los mejores talentos de la academia y el sector privado en un esfuerzo por impulsar el estado de la tecnología de vehículos autónomos, así como perfiles. muchos de los ingenieros de élite que participaron en las competencias.

Sin embargo, en el extracto a continuación, Davies recuerda cómo, en 2014, el entonces director ejecutivo Travis Kalanick condujo a Uber a las turbias aguas de la tecnología de vehículos autónomos, lo que provocó una oleada de adquisiciones, adquisiciones, furiosos esfuerzos de I + D y un accidente fatalsolo para terminar vendiendo la división el pasado diciembre.

Cubierta conducida

Simon y Schuster

Extracto de Impulsado: la carrera para crear el automóvil autónomo por Alex Davies. Copyright © 2021 por Alex Davies. Reimpreso con permiso de Simon & Schuster, Inc, NY.


Travis Kalanick reconoció que el automóvil autónomo que estaba creando Google no era solo una oportunidad para Uber. También era una amenaza y potencialmente mortal. Cualquier competidor de viajes compartidos que no tuviera que pagar a humanos para conducir a sus clientes tendría una gran ventaja en costos. Si alguien llegaba antes que Uber, podría hacer lo que Uber estaba haciendo con los taxis: bajar sus precios para sacar al bebé de Kalanick del negocio. Entonces, a principios de 2014, Kalanick le encargó al director de productos de Uber, Jeff Holden, que inspeccionara el mundo de la robótica y buscara un equipo que pudiera rivalizar con la colección de veteranos del DARPA Challenge que Sebastian Thrun había reunido. Si bien ciertamente había mucho talento para tener (después de todo, seis equipos habían completado el Urban Challenge), Holden pronto se instaló en Pittsburgh, la ubicación de la Universidad Carnegie Mellon.

Uber hizo su movimiento inicial a fines de 2014, contratando al personal de una pequeña empresa de Pittsburgh llamada Carnegie Robotics. La empresa estaba dirigida por John Bares, quien la inició en 2010, después de pasar la mayor parte de su carrera en CMU. Había trabajado para Red Whittaker como estudiante, ayudando a diseñar y construir los robots que entraron en el sitio nuclear radiactivo de Three Mile Island, luego pasó más de veinte años en la universidad. Cuando Bares recibió un correo electrónico de Uber, no se lo tomó demasiado en serio. Jeff Holden y sus lugartenientes dijeron que querían construir un automóvil autónomo, pero Bares y sus colegas respondieron que hacerlo sería mucho más difícil, más costoso y llevaría más tiempo de lo que Uber parecía pensar. Holden insistió, dejando en claro que esto no era una broma: Uber haría todo lo necesario para desarrollar la conducción autónoma. Durante una serie de reuniones que se celebraron en otoño, las dos partes se unieron. Una vez convencidos de la seriedad de Holden, Bares y su equipo se entusiasmaron con la idea de utilizar su experiencia para mejorar la vida de la gente común. Y Uber, con sus flotas de conductores existentes en todo el mundo, ofreció un camino natural para ingresar al mercado: a medida que los robots dominaran más tipos de carreteras y territorios, podrían, durante muchos años, tomar gradualmente el lugar de esos humanos.

El contingente de Uber reconoció que perseguir el esfuerzo de Google (casi seis años en este momento) requeriría una gran inversión. Kalanick estaba dispuesto a hacerlo, pero no sería solo un cliente más de Carnegie Robotics. Quería un equipo interno, completamente enfocado en crear la tecnología que mantendría a Uber relevante en la era venidera. Contrató a Bares y a la mayoría del personal de Carnegie Robotics, luego obtuvo la licencia de propiedad intelectual de la empresa. Pero Bares sabía que necesitarían más potencia de fuego y sabía dónde encontrarla. Comenzó a hablar con sus antiguos colegas en el Centro Nacional de Ingeniería Robótica de la Universidad Carnegie Mellon, que había dirigido durante trece años antes de lanzar su propia empresa.

Familiarmente conocido como NREC (pronunciado en-reck), el centro había abierto en 1996, ubicado en un gran edificio de vidrio en el río Allegheny de Pittsburgh, a veinte minutos en automóvil del campus principal de CMU. Operaba como un brazo mayoritariamente autónomo de la universidad, en una atmósfera claramente no académica. Sus trabajadores no hicieron el tipo de investigación básica que podrían convertir en disertaciones. Trabajaron para convertir las ideas fundamentales establecidas por sus colegas en productos comerciales. El éxito en NREC no significó conseguir un puesto permanente. Significaba conseguir un contrato enorme y formar un equipo que pudiera entregar todo lo que el cliente necesitaba. Un equipo no significaba un profesor y un puñado de estudiantes graduados trabajando duro en un laboratorio, sino decenas de ingenieros que tomaban lo que producían esos laboratorios y lo convertían en un producto comercial que era duradero, confiable y lo suficientemente asequible como para convencer a un cliente real. para entregar dinero real. NREC había sido el hogar de Bryan Salesky, el lugarteniente de Chris Urmson sobre la realidad sobre la investigación en el equipo Urban Challenge de CMU.

Durante los trece años de Bares como director, NREC trabajó para todos, desde el ejército hasta John Deere y productores de frutas. Por ejemplo, su clasificador de plantas de fresa utilizó técnicas de aprendizaje automático para reconocer plantas de calidad en función de su tamaño y salud mientras viajaban a lo largo de una cinta transportadora, luego usó chorros de aire para clasificarlas en pilas. Un equipo fabricó un sistema láser y GPS que automatizó el proceso de conteo de árboles, de modo que los operadores de los huertos pudieran mantener el inventario. Otro desarrolló robots magnéticos que se movían hacia arriba y hacia abajo por los costados de los buques de guerra, quitando su pintura sin dañar el acero. Para quitar la pintura de los aviones de combate F-16, NREC fabricó un robot con láser. El laboratorio construyó carretillas elevadoras autónomas y vehículos de minería. Su Pipeline Explorer recorrió líneas de gas natural de alta presión en busca de problemas. SmartCube y CognoCube monitorearon animales involucrados en ensayos de pruebas de drogas.

El robot de NREC con el que menos te gustaría encontrarte en un callejón oscuro era Crusher: una bestia militar de seis ruedas, de propulsión híbrida y totalmente autónoma con una suspensión única que le permitía atravesar trincheras y montones de rocas. Fiel a su nombre, tenía una asombrosa habilidad para aplastar coches. NREC lo creó para, para quién más, DARPA. En una era en la que los capitalistas de riesgo tenían poco interés en la robótica, NREC era una fuerza vital para introducir nuevas tecnologías en el mercado.

Bares sabía que en ningún otro lugar encontraría tantos especialistas no solo en hacer malditos buenos robots, sino en hacerlos funcionar comercialmente. A medida que 2014 llegaba a su fin, Bares y Jeff Holden comenzaron a hablar con los trabajadores de NREC sobre la nueva empresa de Uber. No fue un argumento de venta difícil. La gente de NREC podría seguir trabajando en robótica, con un enfoque singular en la conducción autónoma en calles civiles. Uber, después de haber recaudado otros $ 1.2 mil millones en fondos ese verano y desesperado por ponerse al día con Google, duplicaría, tal vez triplicaría sus salarios. Y no tendrían que moverse, ni siquiera ajustar sus desplazamientos. Uber, con sede en San Francisco, abriría un nuevo centro de ingeniería al lado del laboratorio NREC, en una antigua fábrica de chocolate.

A lo largo de los años, NREC había visto a muchos de sus empleados irse a otros trabajos. Nunca había visto a docenas irse para el mismo concierto, todos a la vez. En febrero de 2015, unos cuarenta empleados de NREC, incluido el director del laboratorio, dimitieron. Juntos, bajo el liderazgo de John Bares, formaron una nueva rama de Uber, el Centro de Tecnologías Avanzadas. Casi treinta años después de que la camioneta Chevy azul conocida como NavLab 1 explorara el campus de Carnegie Mellon al paso de un octogenario, iban a traer autos sin conductor a Pittsburgh.



Fuente: engadget.com

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